提起领导和管理这两个问题，很多人以为，领导离不开管理，管理也离不开领导，领导者就是管理者，管理者就是领导者，这不都是一个概念吗？其实，非也！领导和管理是两码事，两者有很大的不同。一言以蔽之：领导讲究的是艺术，而管理讲究的是技巧。
本尼斯在《领导力实践》中提出了对领导者的四点要求：对实现目标的坚定决心、赢得并维持信任、乐观向上、关注行动和结果。一位企业家朋友曾经定义管理者：“什么是管理者，管理者就是教练、保姆、导师和兄长。”
德鲁克在《未来的领导者》序言中论述了作为领导者应该遵循的四大纪律：要有追随者、成果重于名望、以身作则、责任为先。
人们总在不经意间希望领导者是精英、英雄、伟人，或者干脆就是救世主。而德鲁克对管理者的个人魅力并不看好，甚至有些反感。约翰·加德纳在《论领导力》中换了一个思路，认为区分领导者和管理者是不明智的，也是没有意义的，将其定义为领导型管理者和非领导型管理者更加贴切。加德纳的领导观更像是一种折中，为偶像派和实力派都留下了足够的生存空间。
有的管理者风流倜傥、魅力十足，很容易得到大家的拥戴。也有的管理者看似不显山不露水，依靠实力和成就赢得团队的尊重。偶像型领导不是油头粉面的绣花枕头，实力派领导也不是蓬头垢面的愤青刺头。领导者的个人魅力，确实介乎有无之间，因时因事而异，很难一概而论。
在德鲁克看来，领导者不是天生的，管理才能是一种可以学习的技能，而非天赋。在《卓有成效的管理者》中，德鲁克提出高效的管理者并没有共同的个性，即使是截然相反的个性，也都有相应的成功典范。“有的视酒如命，有的滴酒不沾；有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人很符合受欢迎的领袖标准，有些人却显得毫无吸引力。有些是学者，有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛，有些除了自己的专业领域，对外界的一切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私，但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。”
管理者或者说领导者，他的称职或者不称职，“光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的”。也许是因为亲身经历了第二次世界大战，德鲁克对“个人魅力”有一种自然而然的反感和警惕。如果因为领导者的个人魅力，团队成员激情四溢、放弃独立思考，确实是非常危险的事情。
德鲁克对领导才能的看法非常务实，领导的目标是绩效，让自己达成绩效，同时让下属达成绩效，这种才能就是领导才能。能够抓到老鼠就是好猫，能够达成绩效就是好领导。让光环归于平实，让热情归于行动，在日常管理实践中体现出领导才能。
回到国内，不少企业沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需发展运用领导的能力。成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具有领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。
当然，经由审慎的挑选、培养和鼓励，一个商业组织内可以有许多人都扮演重要的领导角色。但公司在提升他们领导力的同时，应该切记，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况并不会变得更好，有时反而变得更糟。真正的挑战在于结合优秀的领导和管理，并运用彼此相互平衡。
现实生活中有很多企业，尤其是在中小企业的管理中，不少是“蹩脚的领导＋软弱的管理”。所以，我们应慎重考虑这个问题，从“提高管理者领导能力”和“强化有力的管理体系”两个方面入手，才能保证企业的执行力和市场成效。
因此，管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属，并创造良好的氛围为下属提供有效的支持，是影响人员素质提升的关键因素。
大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力才更有效，领导能力提升的程度如何衡量？
只有将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，并使之有的放矢，才能与企业的具体实践真正有效结合。
领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。其实，领导和管理是两个特殊又互补的行动系统。两者各有其功能和特点，也都是在现今的商业环境中成功的必备因素。管理处理的是复杂的状况，其做法和程序多半是为了适应20世纪出现的庞大、复杂的组织。相较之下，领导要克服的则是变动。近年来商场已更趋竞争、多变，因此领导也变得更为重要。
